Вспомнился старый добрый анекдот: «Вы как расслабляетесь?» — «А я не напрягаюсь».

Я руковожу сотрудниками вот уже более 10 лет, и очень долго напрягался по поводу того, что вроде бы и дело простое, и все подробно объясняешь, разжевываешь дальше некуда, а поручение все равно не выполняется так, как нужно.

И в один прекрасный момент мне стало понятно — чтобы исправить ситуацию, нужно не частные поручения оттачивать, а поменять стиль выдачи поручений в принципе.

И здесь главное правило звучит так:

Пытаться дать идеальное поручение невозможно

Расскажу один случай. Как-то прошу нашего курьера: «Саша, поедешь по делам – заодно кинь у метро деньги мне на сотовый телефон, пожалуйста». И написал на бумажке номер телефона и цифру 300 рублей, и денег дал. Он заплатил. Через несколько дней опять даю номер телефона, пишу цифру 300 и 300 рублей. Опять платит. В третий раз снова прошу заплатить, но на бумажке пишу цифру не 300, а 200 рублей, а денег даю 500 рублей одной купюрой. В качестве теста – насколько человек ответственный и аккуратный, и можно ли ему полностью доверять. Как вы думаете, сколько он заплатил? Правильно, 300 рублей. Спрашиваю: «Саша, почему так? Я же тебе все написал?» — «Ой, а я даже не посмотрел…»

Расстраивался я, расстраивался, а потом в один прекрасный момент просто сформулировал для себя следующий закон:

Какой бы ни был талантливый сотрудник и гениальный руководитель, никогда нельзя дать поручение так, чтобы быть уверенным на 100%, что оно будет выполнено правильно.

Мне советуют иногда: «Заставляйте сотрудников смотреть себе в глаза». Как удав с мартышкой. А еще лучше и в глаза смотреть, и за уши двумя руками держать, чтобы отвернуться не смог, – так надежнее!

БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО. Человек может кивать, поддакивать, в глаза смотреть, а сам при этом витать в своих каких-то облаках, в своих личных делах и проблемах. А потом выйти из кабинета и начать вспоминать: «Так, а что там сделать-то мне нужно?»

Еще советуют: «Нужна обратная связь, то есть надо убедиться, что сотрудник все понял правильно». То есть, насколько я понимаю, применить армейский принцип: «Березка-Березка, я Сосна. Занять высоту 3.0. Как поняли? Прием». – «Сосна-Сосна, я Березка. Вас понял. Занять высоту 3.0».

БЕС-ПО-ЛЕЗ-НО. На практике сотрудник автоматически повторяет, а потом все равно может выполнить неправильно.

Более того, всего понять при выдаче поручения все равно невозможно. Ведь в процессе выполнения поручения могут возникнуть проблемы, о которых руководитель даже и не догадывался.

Давайте вернемся к примеру с курьером и оплатой сотового телефона. Допустим, послал я сотрудника заплатить в «Евросеть», а она оказалась закрыта. Что должен сделать курьер? Казалось бы, все просто — найти другой салон связи. А если там взимается комиссия? Платить или нет? А если платеж будет идти три часа вместо 30 секунд? А если там большая очередь, и он может не успеть выполнить другое поручение?

Я, как руководитель, не обязан продумывать все эти тонкости и пересказывать их подробно сотруднику: «Если Евросеть закрыта, ты иди в Связной. Так, что еще? В Связном может быть комиссия. Если комиссия меньше 5%, плати, если больше, не плати. Подожди, подожди, это еще не все. Узнай, сколько может идти платеж. Если больше часа, то не плати. Тогда найди Евросеть у другой станции метро».

То, что самое очевидное, и что сразу вспомню – скажу, но не более того. Для всего остального у сотрудника есть голова на плечах. Случилось что-то и не уверен – позвони, уточни. Если берешь на себя ответственность и делаешь на свое усмотрение – будь готов к тому, что руководитель будет недоволен. Если угадаешь и правильно сделаешь – тогда благодарность.

Тут очень тонкая грань. Слишком часто звонить – плохо, но и слишком редко звонить – тоже плохо. И вообще, дело не в количестве уточняющих звонков, а в их качестве. Если сотрудник вместо того, чтобы запоминать, как вести себя в той или иной ситуации, постоянно задает руководителю одни и те же вопросы, это очень раздражает. Если же вопросы задаются только по одному разу, то руководитель всегда на них ответит, даже если они будут казаться ему элементарно простыми. Но при этом каждый руководитель ждет, что чем дальше, тем больше сотрудник будет понимать, что от него требуется в каждом конкретном случае. В идеале каждый сотрудник должен научиться понимать своего руководителя с полуслова.

Помните, как в «Бриллиантовой руке» общались друг с другом лейтенант милиции и его начальник: «А вот…» — «Не стоит». – «А если…» — «Не надо». – «А…» — «А вот это попробуйте». Это действительно идеальные отношения между руководителем и подчиненным. И если руководитель видит, что качество выполнения поручений и качество задаваемых уточняющих вопросов раз от раза растут, то, значит, сотрудник перспективный, и не жалко вкладывать в него свое время, силы и опыт. Это очень хорошая проверка, поэтому какой напрашивается вывод? Правильно, на испытательном сроке нужно давать новичкам как можно больше поручений и смотреть на динамику качества их выполнения.

Приведу еще один пример. Берут на работу нового бухгалтера, молодую девушку, и посылают ее в первый же месяц в налоговую инспекцию сдать отчетность. И параллельно еще 5 дел наваливают. В конце рабочего дня она возвращается на работу довольная. У главного бухгалтера, конечно же, первый вопрос: «Сдала отчетность?» — «Нет, там очередь была большая». – «Как нет??? А почему тогда такая довольная???» — «Так я зато остальные 5 дел сделала!».

Кто виноват? Руководитель? Да у него даже мысли не возникло, что нужно уточнить, что отчетность – это главное, ведь каждый бухгалтер об этом знает. Человек может обидеться даже: «Я что, совсем глупая, что ли? Зачем вы мне это разжевываете? Я и так все это знаю». Сотрудник, столкнувшись с тем, что он не успевает выполнить все поручения, обязан сам уточнить у руководителя, что делать, как расставить приоритеты.

У этой истории есть продолжение. Главбух объяснила этой девушке, что она должна была сделать в этой ситуации. В следующий месяц ее опять отправили сдавать отчетность. Возвращается снова довольная. «Сдала?» — «Сдала». – «Ну, хорошо, молодец, — говорит главный бухгалтер, — второй экземпляр с подписью и печатью подшей вон в ту папку». – «Второй экземпляр??? С подписью???» Сдать-то она сдала, а второй экземпляр не взяла, потому что не знала. Но опять-таки, кто виноват? Она взяла новое для себя поручение, поэтому должна была спросить руководителя: «А что будет являться результатом его выполнения? Просто отвезти и отдать в окно?». И тогда получила бы необходимые разъяснения.

Другой пример. Послали бухгалтера отвезти документы в какую-то организацию, которая арендовала офис в бизнес-центре. Возвращается – не передала. Почему? Этой организации не нашла. Главный бухгалтер сказала, что они расположены в комнате 402, а там на самом деле турагентство. Главбух созвонилась с этой компанией, и оказалось, что они действительно сидят не в комнате 402, а в комнате 412. Ну ошиблась главбух, ну и что? Почему сразу развернулась и уехала? Почему не попыталась выполнить поручение? А ведь просто надо было подумать: если охранник внизу пропустил, значит, такая организация действительно есть, и нужно попробовать ее найти. Или позвонить из этого бизнес-центра главбуху и  объяснить ситуацию.

Ни в коем случае нельзя приучать сотрудников, что вы будете разжевывать им все и всегда. Если руководитель будет думать за всех, то он только тем и будет заниматься, чтобы контролировать каждый шаг каждого из сотрудников, досконально опекать, боясь, как бы чего не произошло. Но самое главное, что при таком подходе процент невыполненных или неправильно выполненных поручений все равно будет очень высок.

Не поручение надо стараться дать правильно, а приучить сотрудника к ответственности за неправильное его выполнение.

Только тогда, когда сотрудник поймет, что вина за неправильно выполненное поручение лежит именно на нем, а не на руководителе, он начнет задумываться, и сам задавать уточняющие вопросы.

«А если Евросеть закрыта – что мне делать? Ехать по другим делам или найти другой салон связи?»

«А что из 6 дел нужно сделать именно сегодня, а какие можно перенести?»

«В 402 кабинете этой компании нет. Дайте мне, пожалуйста, телефон контактного лица, я уточню, где они расположены».

И так далее. Сотрудникам выполнять поручения, вот пусть они и думают, как сделать это правильно. И задают столько уточняющих вопросов, сколько им нужно. А руководитель должен только поставить задачу.

Пока главный бухгалтер будет винить себя в том, что он что-то сотруднику в той или иной конкретной ситуации не рассказал, неточно объяснил, ничего к лучшему не изменится. Сотрудники с удовольствием будут поддерживать эту точку зрения: «Да-да, если бы Вы мне сказали, что отчетность – это главное, я бы обязательно все сделала правильно!»

Единственное, в чем на самом деле виноват руководитель, так это в том, что не тактически, в каждом конкретном случае, а в принципе, то есть стратегически не научил сотрудника правильно выполнять распоряжения.

Я рекомендую распечатать крупным шрифтом самую основную инструкцию для любого сотрудника — Инструкцию №0, и повесить ее в бухгалтерии на самом видном месте:

Пункт 1. Если поручение выполнено неправильно – виноват сотрудник. Критерии правильности при этом определяет руководитель.

Пункт 2. Если не уверен, понял ли поручение правильно – спроси руководителя

Пункт 3. Если столкнулся с проблемой, не думай долго и не самодельничай – спроси руководителя

Пункт 4. Повторный вопрос – тяжкий грех. Не запоминай, что ответил руководитель, а записывай в инструкцию, так как иначе забудешь.

Пункт 5. Задавай вопрос коротко, вместе с вопросом предлагай правильный ответ.

Пункт 6. Не успеваешь выполнить поручение – сообщи руководителю не в конце выделенного времени, а как можно раньше, то есть, как только поймешь, что не успеешь.

Пункт 7. Если что-то в работе не нравится – не охай в курилке, а выходи к руководителю с инициативой, как сделать лучше.

И перечень пунктов – открыт. При желании каждый руководитель может эту инструкцию некоторым образом отредактировать или дополнить, исходя из своего опыта.  

 

Автор: Павел Меньшиков